市場拡大が当たり前だった時代から、人口減による市場縮小へ移り、新たな成長戦略が求められている。大きく潮目が変わり、かじを取る船長にとって腕の見せどころ。しかし乗組員がそっぽを向いてしまえば、たちまち荒波に翻弄（ほんろう）されてしまう。
国内全家電メーカーを扱う広陽家電販売（中区舟入幸町）は大手量販店や家電店など全国の取引先約１５００店に卸す。日高寛彰社長（５２）は、
「かつての成功体験が危機を招く。いまの時代に対応できる人をつくり、育てることが先決ではないか。上司を見て働くのではなく、市場動向や取引先、現場の情報をいち早くつかみ、分析し、営業戦略を立てる。自ら考え、動くことができる環境、つまり権限と責任を持たせることが何より大切と考えた」
素早く動いた。２０１９年９月に分社化に踏み切り、持ち株会社ソシオグループを設立。日高社長のほか、役員３人を事業会社４社の代表取締役社長に起用する予定。たちまち効果を発揮した。２０年度グループ売り上げは、広陽家電ほか、ソフトバンク代理店事業「Ｃｒｅａｒ」、家電製品企画開発の「デバイスタイル」（東京）、自社ブランド家電製品販売の「デバイスタイルマーケティング」（同）合わせて前年比１７％増の３４億円、経常利益は過去最高の１億５０００万円突破を見込む。グループ従業員数は４０人強。今期は売り上げ４０億円、経常利益１億円以上を計画。自ら考えて結果に責任を持つ。日々の言動が変わった。小さな事でも、ないがしろにすることがなくなった。
給与の評価基準も抜本的に改正。まず幹部から年間目標や課題に合わせた「年棒制」を導入し、翌年に課長クラス以上にも採用した。役員報酬には担当の事業会社の実績５割、グループ全体の実績５割を反映し、算出。そして日高社長と面談の上、最終的に年俸額を決める。事業会社の社長は親会社ソシオグループの株を保有し役員も兼務。全社の情報を共有しながら、相互に経営に関わる体制を明確に打ち出した。
二つの経営軸を決めた。グループ全体の「純資産」を増やす。そして各自が「誇れる決断」をする。このシンプルな判断基準を定めたことで、人に依存し、人に物事を考えてもらう〝お伺い〟や、失敗したときの言い訳などがなくなり、失敗をとがめる人もいなくなった。非常に厳しい環境になり、失敗したら改善策を講じるほか、道はない。創造的に意見を語り合う。否定的な意見が出なくなった。互いに肯定的に捉える関係性が生まれた。
シンプルな二つの軸が新しい考え方や行動を促し、持ち株会社制の根幹を成すようになったという。より高い意識を持つことで、能力もより高まるという証しではなかろうか。今後は戦略的なＭ＆Ａ（企業の買収・合併）に乗り出すほか、６５歳以上の人が集まり経営、元気で働く事業会社の構想も温めている。
日高社長は大学卒業後、３年間ほど電力会社関連の設備メーカーに勤める。先輩らがフル稼働できるよう朝６時に出社し事務所を掃除。持ち前の、相手の立場になって考える能力が磨かれた。新しい経営体制は、自らの体験に裏打ちされているのだろう。
