安芸郡の矢野地区で大いに繁盛し、全国にその名を知られた「矢野かもじ」は、日本髪を結うための添え髪や入れ髪として大正時代末、全国生産の７０％を占めた。戦後はかつらに使われて輸出も増えたが人毛に代わる化学繊維に押され、次第に衰退。大手の参入や安い海外品も入り、２０１９年には唯一の製造業者が撤退して県の伝統的工芸品、矢野かもじは途絶えた。
　１０月１４日にあったＮＰＯ法人広島経済活性化推進倶楽部（通称ＫＫＣ）の起業家と投資家、専門家をつなぐ第５１回「プレゼン交流会」で、アデランス（東京）社長の津村佳宏さん（６０）が「パラダイムシフトに対応する経営」と題し、講演した。広島県出身。同社は１９カ国・地域にグループ６７社を擁し、２３年２月期決算で過去最高の売上高８６０億円を計上。
　５０代以上の耳にはなじみの〝パパ、アデランスにしてよかったね〟のＣＭで大ヒットした男性用オーダーメードのウィッグ専門店で、１９６８年に創業。毛髪関連の業界リーディングカンパニーとして事業領域を広げ、美容や健康分野などの新しい市場へチャレンジしている。だが、これまで決して順風満帆ではなかった。幾度も訪れた逆境をばねとし、活路を開いたエピソードが興味深い。
　ＫＫＣ理事長で山下江法律事務所会長の山下江さんは、
「個人創業者は事業拡大に伴う資金調達で大きな壁にぶつかり、行く手を阻まれることが多い。いまは世界を席巻しているグーグル、アップル、フェイスブックも同じ苦難を経験し、時代の寵児となったベンチャー企業はエンジェル（個人投資家）の支援を受け飛躍を遂げている。２００１年にＫＫＣを設立した頃、起業マインドはさほど活発ではなかったが、起業を支援する国の施策もあり、急速にベンチャー企業が増えてきた。しかし起業家と投資家をマッチングする場、機会はまだ十分に整備されていないように思う。今後も社会に役立つソーシャルビジネスを前提に、意志があっても資金が乏しく起業できない人や挑戦者を後押しする活動を続けていく。年内にはプレゼン交流会をきっかけに投資、支援が決まった先が上場する運びだ。交流会は学びの場になり、若い人も積極的に参画してほしい」
　当日の交流会では、現役歯科医で合同会社なぎさ会代表の中沖泰三さんが誤嚥性肺炎予防の訓練用などに大人のおしゃぶり器具「キュアマウス」の市場拡大。広島大発ベンチャーで「広大鶏」を元に雛を飼育・販売するＧａｌｌｕｓ　ＪＡＰＡＮ代表の竹之内惇さんがブランド地鶏の開発。県外から参加した筑後川ビジネスは民間初の地域創生専門放送室運営、リサスティーは業務用脱毛機レンタル事業をプレゼンテーション。　
　年３回の交流会を実施。これまでに起業を目指す２０６社がプレゼンに挑み、うち３０社内外に総額１億数千万円の出資を実現した。
「お金は貯（た）めこんでいてもしようがない、世の中に巡り回ってこそ意味がある。リスクを承知の上で投資することも大事だと思う。起業する人は少々のことにひるまず、信念を持って全身全霊を傾ける覚悟が必要だ。たとえ挫折を経験することがあろうと志まで失ってはならない。いつか目利きに優れたエンジェルが現れる。お金は志の後からついてくる」
　一歩踏み込む勇気なくして夢はかなわない。

マツダが世界で初めて量産化を実現したロータリーエンジン。１９６７年に待望のコスモを発売以来、世界へ飛躍すると誰もが胸を高鳴らせたが、冷水をぶっかけられる苦難が待ち構えていた。
　高度経済成長に伴うマイカー時代が到来する中、唯一無二のロータリー技術を持つマツダが存在感を示し、揺るぎない個性を放った。次なる目標は米国向け輸出。一般的なエンジンでは到底かなえることができない高い走行性能が自動車大国でも十分通用すると自信を持っていた。
　しかし輸出計画を練っていた矢先、現地で公害問題が深刻化したのを受け、７０年に「マスキー法」が成立。排ガスの燃え残り成分である炭化水素の排出量を５年後から厳しく制限する法律で、ロータリーエンジンには極めて不利な規制とされた。一時は米国で走ることは困難という声が上がったものの、炭化水素に空気を加えて再燃焼させる技術を開発。７３年にマスキー法の基準をクリアし、環境面での課題を克服したことで世界への道が開けると思われた。
　ところが同年末に第一次オイルショックが起き、原油価格が高騰。それまでは重要視されることの少なかった燃費性能が問われるようになり、燃費に弱点を抱えるロータリーエンジンの評価は急落。廃止論が出るほどの窮地に追い込まれながら、当時の松田耕平社長は社員へ宣言した。
「ここでロータリーの火を消してしまえば、ファンへの信義を欠くことになる。今から５年の間に燃費を４０％改善する。技術で失ったものは、技術で取り戻すのみ」
　フェニックスと呼ばれた計画で課題を打開するきっかけは、これまでの研究の積み重ねだった。マスキー法へ対応すべく考案した、炭化水素が再燃焼する仕組みを応用。発生した熱を再利用する手法を編み出したことなどで、当初目標を大きく上回る５０％以上の燃費改善を実現する。生まれ変わったエンジンは７８年発売の「サバンナＲＸー７」に搭載され大ヒット。マツダ再浮上の立役者となった。
　８０年代からモータースポーツ参戦を本格化。９１年のル・マン２４時間耐久レースでは４ローター、７００馬力のエンジンを乗せたレーシングカー７８７Ｂが日本車初の総合優勝に輝く。同年は希代の名車と呼ばれた「アンフィニＲＸー７」を投入し、ロータリー黄金期が到来する。
　だが、程なくバブル経済が崩壊。長い不景のトンネルに突入し、スポーツカー人気が低迷した。ＲＸー７は２００２年、後継のＲＸー８も１２年に生産を終了。ロータリー搭載車は世界の市場から姿を消した。その後は補修などの用途で製造を続けながら復活の道を探ることになった。
　１１月に発売する「ＭＸー３０ロータリーＥＶモデル」は軽量かつコンパクトな構造を生かし、直接的な駆動力ではなく、プラグインハイブリッド車の航続距離を伸ばすための発電機を担う。将来は水素など新しい燃料との好相性を生かす方法が検討されており、環境対応の面でも期待が膨らむ。小島岳二（たけじ）専務は、
「復活を待ち望んでいたという声を多く頂く一方、中国や欧州などで電気自動車の普及が急速に進む中、なぜ内燃機関のロータリーにこだわるのかという意見もある。しかしこのエンジンは飽くなき挑戦を続けてきた当社の歴史の象徴。先人たちの魂を次世代に示すため、これからも絶やすことなく造り続ける」

マツダは１９６７年に世界で唯一、量産化に成功したロータリーエンジンを１１年ぶりに復活させる。プラグインハイブリッド車の発電機として使う、初の搭載車を１１月に発売予定。小島岳二（たけじ）専務が「マツダのアイデンティティーであり歴史そのもの」と断言する、ロータリーエンジンの足跡をたどると不屈の技術者魂が浮かび上がる。
　おむすび型のローターが回転するシンプルな構造、小型で軽量、高出力と静粛性を兼ね備える一方で、耐久性などの課題が山積する「夢の技術」には、モータリゼーション前夜の日本だけでなく、世界の自動車メーカー各社がこぞって挑戦した。しかし、トヨタやフォードといった企業でもさじを投げるほど、開発は困難を極める。そんな中、三輪トラック製造から乗用車市場に参入してわずか１０年弱の東洋工業（現マツダ）が、不可能とされた技術をなぜ実現できたのか。
　会社存続に関わる危機が背景にあった。年に池田勇人内閣が掲げた「所得倍増計画」などを受けて高度成長に突入した日本では、多くの企業が急速に規模を拡大。これに対し通産省は、企業をより管理しやすく合理的な体制をつくるため「特定産業振興臨時措置法（特振法）」の検討を始める。その肝の一つとなっていたのが、メーカーが乱立する自動車産業の再編だったという。ロータリーエンジン研究部長を経て社長、会長を務めた山本健一さん（２０１７年没）は、会長退任後のインタビューで、
「国は貿易自由化に備えて日本メーカーの国際競争力を高めようと、三つのグループに集約しようとしていた。法案が成立すれば後発の当社が淘汰されるのは間違いない。競合他社にない特徴を持ち、単独の企業として生き残るために、ロータリーエンジンの実用化は至上命令だった」
　６３年に山本さんを含む４７人の若い技術者が集められ、社運を懸けたプロジェクトが始まった。最大の課題はローターが高速で回転する際、外側のハウジングという部品を傷付けること。洗濯板のようなギザギザの傷は「悪魔の爪痕」と呼ばれ、技術者たちを深く悩ませた。ローターの角に取り付けるアペックスシールに問題があるはずと、あらゆる材質のシールを試作。挙げ句には牛や馬の骨まで試したが、活路は見いだせない。そこで素材ではなく構造に問題があると考え、中に空洞のある形を試作したところ、傷が付かないことを発見。実用化への光が差し、翌年には強度に優れたカーボン複合材のシールが完成する。さらに３年後、初の量産車「コスモスポーツ」の発売にこぎ着け、世界を驚かせた。
「実は、研究部長を命じられた時は大ショック。その頃はまだ、この技術に懸ける会社の思いを知らず、問題ばかりのエンジンを押し付けられたと思っていた。しかし、業界を取り巻く再編の動きを知って以降、寝ても覚めても頭はロータリーのことばかり。コスモ発売前には台のパイロット車を全国の販売店に送って入念な品質テストを行うなど、こだわり抜いた」
　その後も搭載車を次々に投入。特振法が廃案となったことも手伝い、一気に総合自動車メーカーへの階段を駆け上る。順風満帆と思われたが、７０年代に入りまたも苦難の道を歩むことになる。それをいかに乗り越え、令和まで唯一無二の技術をつないできたのか。次号で。

多くのオーナー経営者は、心血を注いできた会社を後継者へ託すタイミングに心を砕くという。大方は親から子へ代々重ねており、日ごろこんこんと経営の在り方を語り合ってトップ交代を決断。その後に発展するか衰退するか、もう託すほかない。
　不動産関連全１８社で構成する、みどりホールディングス（ＨＤ）の中核会社の第一ビルサービスは１０月１日付で杉川聡社長（６５）が会長に就任し、代わって坂根紳也取締役（４９）が社長に就いた。長男の杉川綾取締役（４０）が専務に昇格し、３代表制とした。ＨＤは杉川聡社長と綾専務の２代表制を敷く。中核会社会長の杉川さんは、
「３８年間社長を務め、ずいぶん長い期間だった。５年前から〝世代交代〟をテーマに中核会社を除く事業会社の社長に４０〜５０代の社員を登用し、経営者を育ててきた。世代交代で最後に残っていたのが、中核の事業会社で社長として残っていた私自身の退任だった。いままではほとんど一人で決めてきた。自分で情報を集め、自分で企画して事業を引っ張ってきた。これからは若手も参画する経営委員会を設置して、今後１０年、２０年の構想を練り、拡大発展に総力を結集したい」
　第一ビルサービスは１９６３年に創業者で義父の岡島正行さんが設立。８５年、先代の急逝で杉川さんが２７歳で事業を承継した。当時の売上高は４億円。いまはグループ全体で２０５億円にまで成長。直近１０年に売上高は４倍に跳ね上がった。
　２０１２年に広島マリーナホップ（西区観音新町）の経営を引き継いだことが、その後に拡大路線を走る大きな転機となった。０５年に中四国最大級のアウトレットモールを核とした商業施設が開業。しかし経営不振が続き、２度運営会社が交代したが、前運営会社から相談を受け、新分野へ乗り出す決意を固める。
「いま思えば、マリーナホップの経営を通じて多くのことを学び、グループ構築の礎となった。それまではビルオーナーの指示通り行う受動的な仕事が多かったが、施設運営は自ら全てのことを考えないといけない。坂根社長は今日まで１０年、担当責任者として先頭で引っ張ってくれた。集客イベントの企画や物販も始め、さまざまな経験を重ねながらノウハウを習得。そうしたことが社員の自信につながった。マリーナホップは２５年に閉鎖されるが当社に大きな実績として残り、今後のグループ経営に生かされると確信している」
　１０年後の目標を高々と掲げる。第一ビルサービス単独で売上高１６０億円、グループ全体で５倍の１０００億円と定めた。
「地球環境が変わり、持続可能な社会を重視するＳＤＧｓに配慮した経営が求められている。当社はビル管理業を通じてさまざまなデータを蓄積しており、そうしたデータの活用は持続可能な街づくりに欠かせない。いままで以上に必要とされる産業になっていくと思う。不動産事業の周辺でＭ＆Ａを進め、ビルメンテナンス業を補完する事業をグループに入れることで相乗効果を発揮していく」
　ビル管理で中四国トップクラスに成長。土木・建築、消防・防災機器、シロアリ駆除など不動産関連事業を中心にＭ＆Ａ。会社を超えて人的交流を促し、互いの刺激を企業成長につなげている。この間に「社長人材」を育てた経営観は見事と言うほかない。

何気ない母と子の会話からひらめいた。チャンスと捉え長年の家業だった家具販売を諦めて玩具販売へ転換する覚悟を決めた。これを契機に冒険王（安佐北区可部）は２５歳以上の男性を主なターゲットにした、新しい形態の大型玩具店「ホビーゾーン」を大型商業施設内へ多店舗展開し、ぐんぐん業績を伸長。
　３１期の２０２３年５月期決算は１３.８％増の売上高６７億９９２９万円、３期連続で過去最高を更新した。今期は売上高７６億円、経常利益５億円の増収増益を見込んでおり、全国業界で次第に頭角を表してきた。店舗の大型化戦略や売れ筋商品の絞り込みが成果を上げ現在、１都２府２９県に６６店舗を配す。
　もともとは地元の可部に根差した家具店だった。家族連れの来店客がじっくりと品定めする間、退屈になる子どものために玩具を用意。さぁ帰ろうとしても、夢中になった玩具から手を離してくれないため、売ってほしいと懇願されることがしばしばだったという。堀岡宏至社長（４０）の祖父で、創業者の孝之さんには人を喜ばす工夫があった。しかし家具業界はやがて斜陽になり、二代目を継いだ現会長の洋行さんは家具に見切りをつけ、売ってほしいとせがまれた玩具で勝負に出た。それから３１年。２２年に三代目に就いた宏至さんは、
「顧客の声に耳を澄ませる。創業精神はこの先も変わることのない商いのよりどころ。洋行会長は現場主義を徹底し日夜創意工夫に明け暮れた。人口減など環境変化に目を凝らし店づくり、品ぞろえ、組織づくりにまい進したい」
　家業に打ち込む父、洋行さんはプライドを持てる職場づくりに努め、社員を家族のように愛していた。そうした姿が印象深く、やがて家業を継ぐ決意を促したのだろう。
　大学を卒業後、電子カルテ業界２位の医療情報システム会社で１６年間にわたり開発に携わる。仕事は充実していたが、開発プロジェクトの終了を機に「家業を継ぎたい」と父親に伝えた。洋行さんは会長に就くにあたり、尊敬する先輩の経営者から実践すべきアドバイスを受けた。
「社長の言うことは全て肯定すること。会長の仕事は応援団に徹すること。勝つように応援する。相談を持ちかけられた時は話を聞くだけ。答えは社長が自分で見つける。それが間違っていると気付けば自分で修正すればいい。苦難を乗り越えて初めて本物の答えが身に付く」
　家具店をやめると伝えた地元の有力者から「親不孝者」と叱られた。くさびとなって記憶に打ち込まれているという。地域へ貢献する心が大事と諭された。
　国内の玩具市場は新たに大人をターゲットに拡大し、２２年度は９５２９億円と過去最高を更新。冒険王も上昇気流に乗せるが、決して平たんな道ではなかった。〝捨てる〟経営も決行。新規１７２店に退店７６。専門化を進め、高付加価値商品を扱う店づくりに大きくかじを切った。地域１番店の大型商業施設内を中心に、売上高１００億円が現実味を帯びてきた中、主力商品を絞りパズル・ゲーム、ミニチュア、プラモデルを〝三本の矢〟とし、欲しい商品がそろうホビーゾーンならではの販売戦略を打ち出す。
　最強のテナントを目論んでおり、大型商業施設から来店客の動員につながるホビーゾーンの出店要請が相次ぐが、油断などない。目標は業界日本一と定めている。

起死回生のヒット商品が飛び出したのは約１５年前。八天堂（三原市宮浦）は、どん底の時期も経験し、挑戦と挫折を繰り返した先に、すっと覚悟が定まった。何が何でもやってやろうという気概が湧き上がり、一つの商品、クリームパンに賭けた。その選択と集中が後に、飛躍的な発展をもたらす。
　いまは八天堂店舗として国内に１９店、海外への展開も加速しており、前５月期決算で売上高４１億５５４１万円、経常利益１億３４５万円を計上。２０１３年、広島臨空産業団地に新設した拠点工場はフル操業を続ける。１０年後に節目の１００周年。森光孝雅代表（５９）は、
「本業を離れるな。だが、本業だけにしがみ付くと陳腐化する。この教訓を肝に銘じ、日々、食のイノベーションを通した人づくりにまい進している」
　家業９０年の歩みをひもとくと山あり谷あり。そこからつかんだ教えなのだろう。
　１９３３年、世界的な大恐慌のあおりを受け、生活が厳しくなる中、初代の森光香さんが「人々を元気付けたい」と和菓子店を創業。二代目の義文さんが洋菓子も扱い、次第に品数を増やしていった。現代表で三代目の孝雅さんは焼き立てパン店の多店舗展開で勢いに乗ったものの倒産寸前に。量販店などへの卸売りに転換し、Ｖ字回復を果たすが競合が激化。その頃１００種類以上もあったパンを絞り込み、一つの商品に集中する選択に社運を賭ける決断をした。あるものとあるもの。スタンダードなものを掛け合わせて新しいものができる。いままでにない、特有のくちどけにこだわり１年半、２００８年にまったく新しい、冷やして食べる「くりーむパン」の開発にこぎ着けた。
　空輸で送った東京郊外の商店街で火がつく。話題が話題を呼び、瞬く間に五反田、品川駅などに販路を広げる。このまま地元にいると成長はないという危機感も後押し。世界を目指す夢も描く。
「事業には在り方とやり方があると思う。お題目に過ぎなかった経営理念さえも、どん底を味わって初めて本当の考え方に気付かされた。何が一番大切なのか。０７年に信条『八天堂は社員のために、お品はお客様のために、利益は未来のために』、経営理念『良い品 良い人 良い会社つくり』を定めた。在り方がしっかりと確立し、やがてやり方・手段の〝食のイノベーションを通した人づくりの会社〟へと生まれ変わった」
　孝雅代表は、関東大震災をくぐり抜けて江戸時代から続く、幾人かの老舗の経営者に会う機会があった。
「総じて人、もの、お金を大切にされている。何が何でも乗り越えてやろうという気概は平時に人を大事にし、育てているかという源があり、初めて生まれてくるものではなかろうか。創業１００年を見据え理念経営、高付加価値経営、有事の経営の三大方針を今期に掲げ、推進する」
　理念経営は変えてはいけない在り方、高付加価値経営はやり方、有事の経営は心構えと話す。この１０年を成長期と据え、食のイノベーションを通し「商品開発」「新業態開発」のトップブランドへ挑戦する意欲をにじませる。
　臨空産業団地には工場から始まり、体験型カフェ、地産品売店（運営ＤＭＯ）のほか、保育園などを整える八天堂ビレッジへと発展。従来とは一線を画す新ブランドの立ち上げも計画している。

野村乳業（安芸郡府中町）は８月４日、広島空港に近い三原市の県営広島臨空産業団地内の八天堂ビレッジの隣に新工場「マイ・フローラ　プラント」を操業した。臨空産業団地はにぎわいを生む事業展開を進出条件とし、２０１３年に製造拠点となる主力工場を設けた八天堂は３年後にカフェやショップ、パン作り体験などができる施設をオープン。大人も子供も楽しめる現在のビレッジへと発展させている。
　隣り合わせになった縁から新しい商品が生まれた。図らずも食つながりの両社が軒を並べて意気投合し、とんとん拍子。八天堂が得意のカスタードクリーム、野村乳業が爽やかな酸味のマイ・フローラを持ち寄り、工夫してマッチングした「おなかを育てる　とろける　くりーむパン」は野村乳業の新工場に併設するカフェ限定販売だが、人気という。
　両社の看板商品は、試行錯誤を重ねた結果として〝選択と集中〟で飛躍を遂げる経営のターニングポイントになり、いまがあるという。
　１８９７年、本社を置く現在地で創業した野村乳業は牧場を営み、地元で親しまれる牛乳やヨーグルトなど乳製品を市場に送り出してきた。１９７０年代以降はヨーグルトなど乳加工製品を軸に売れる時代が続くが、量販店などの乳製品売り場はやがて大手乳業メーカーが大量生産、価格競争でしのぎを削る戦場と化した。これに対応し同社は棚替えに合わせて新商品を売り出す繰り返し。開発〜生産に疲弊する苦しい時期へ突入した。野村和弘社長は、
「価格でしか競争できない苦しさは、その後のわが社の生きる道を探る上で大きな教訓となった。どうやって差別化すればよいのか。個性的な魅力を備えた商品開発を追い求め、寝ても覚めても考える日々が続いた」
　意を決し、県の食品工業技術センターが受け皿になった産学官の食品機能開発研究会に飛び込む。２００４年、転機となる出会いが訪れた。広島大学大学院（薬学分野）の杉山政則名誉教授が見いだした植物乳酸菌に着眼。牛乳は０７年、１１年にはヨーグルト製造から完全撤退。売り上げは激減した。危機感と葛藤しながら製品化したのが植物乳酸菌飲料だった。
　一般的にヨーグルトの生産は動物性乳酸菌の働きによるが０６年、特定の乳酸菌やビフィズス菌を爆発的に増殖させる発酵技術（特許）によって植物乳酸菌による開発に成功。１３年にマイ・フローラ発売にこぎ着ける。ブランディングも見直して腸内環境を改善する〝腸活〟（プロバイオティクス）を打ち出す。
「植物乳酸菌の機能を生かす飲料製品に社運を賭けた。当社の存在価値を見極める大きな決断だった。何よりも乳業から派生した発酵という技術が当社の命。発売来、腸活を実感するリピーターも確実に増えており、健康を実感してもらえる〝乳業〟であり続けようと決意している」
　思い続けたことが実現し、今年７月から機能性表示食品をパッケージに表示した。既に米国、韓国、中国の食品メーカーには原材料素材として微生物増殖剤を販売している。工場に新設したＲ＆Ｄセンターはこうした海外も含めた共同研究や開発も進める構え。創業１２６年来、多くの苦難を乗り越えながら新たなスタートラインに立つ。今年創業９０周年を迎えた八天堂の選択と集中の戦略を次号で。

ロシア・ウクライナ戦争で東西の溝が深まり、グローバルサウスも各国の思惑の中で綱を引き合う。日中関係は原発処理水の放出を機に日本製品の不買運動が起きた。国際経済は一段と混迷の様相を強めており、マツダはどんな戦略を描いているのか、最重点とする米国市場の現状と将来展望を聞いた。
　顕著な変化が現れている。２０１８年度から販売台数構成比で米国が中国を再び上回り最多の２７％を占める。米国法人のＣＥＯ時代（１６年から５年）に手腕を振るった毛籠（もろ）勝弘専務が６月に社長昇格。米展開を加速する。マツダノースアメリカンオペレーションズの梅下隆一副社長は、
「都市部を中心にマツダ車が強い、または強くなるポテンシャルのある３９地域に力を入れていく。プレミアムブランドに肩を並べられる店づくりの決意を示し、これに共感してくれなかった２６４店に退出していただいた。一方で賛同してくれた１７４店が新規に加わる。全５４５店のうち既に半数の２７２店が次世代店舗への移行を完了し、着手済みや予定を含めると３６９店に及ぶ。しっかりと運営してくれている地方の小規模店にはもともと無理な改装を依頼していない。販売台数ベースで全米の約９割を次世代店舗が担う計算だ。トップブランドの領域に近づいてきたと自負しており、今後もマツダの理念を伝えていく」
　人気の高いＳＵＶを相次ぎ投入し、今年４月に発売した大型ＳＵＶのＣＸ-９０に続き、来春には同７０を発売する予定だ。魅力的な車両と店舗を打ち出し、これまで販売店が値引きに充てることの多かった販売奨励金を抑制することで〝稼ぐ力〟を高めた。結果として、２２年の米国市場の車両平均取引価格は１８年に比べ約７０００ドル増え、３万３７００ドルに伸長。
「販売奨励金の抑制は業界の中で上位にある。新車購入者は数年後に手放す際に高値で売却しやすくなり、ブランド価値が上がっている。長年の課題だったマツダ車の再購入率は着々、業界平均に近づいてきた。高価格帯のＣＸ-９０の手応えがよく、当面は平均取引価格が上昇すると予想している。最大年産１５万台のアラバマ工場稼働や新型車の投入など、成長加速へのピースがそろった。第３〜第４四半期でフル生産に近い状態へ持っていく」
　本年度の販売は前年度比２２％増の３６万７０００台、２５年度に４５万台を掲げ、同社が参入する車種分類で現在のシェア４.９％から６％への拡大をにらむ。マイナス要因に働く政策金利の引き上げなどの動きも予断を許さない。北米で組み立てた車などを条件に、ＥＶ（電気自動車）税優遇も始まった。２２年のＥＶ販売台数（全メーカー）は前年比６割増の８１万台で、全体の約６％に。しかしマツダはこの流れと一線を画し、カリフォルニア州限定で試験販売していたＭＸ-３０のＥＶモデルの扱いを終える。
「ロードマップに基づき、２７年ごろにＥＶ専用の新型車を予定するが、必ずしもＥＶでトップランナーになろうとは思っていない。一部の州を除き、まだ米国政府の見立てほど市場が活発化していないと思う。まずは来年発売するプラグインハイブリッドの反響に期待したい」
　充電インフラ整備や環境規制の実態は各国さまざま。補助モーター含め、多様な電動化技術を使い分ける独自の戦略を描く。

それぞれに個性的な経営者の言動は興味深い。時にはあまりに茫洋（ぼうよう）とし、問いをはぐらかされることもある。その人の体の中に入らんと本音は分からんという。とうてい無理な話だが、垣間、意外な一面を見せることがある。
　今年で創業６０周年を迎えた東亜地所の記念パーティーが８月３日、市内ホテルであった。創業者の西本辰男さんは牛田町（東区）の山持ちの末っ子に生まれる。地元の山を切り開いて宅地造成したのが始まり。その後、高度経済成長期のマイホームブームに乗り、頭角を現す。次々と大型団地を開発して広島の住宅業界を引っ張ってきた。取材に出向くとポーカーフェースながら興味津々の話題が次々に飛び出した。
　優良な宅地開発事業と良好な居住環境の宅地供給に寄与したとし、１９８７年に建設大臣表彰、８９年に藍綬褒章、９８年に勲五等双光旭日章を受ける。東亜地所とグループで建築部門の東亜ハウスの両社代表取締役会長に在任中の志半ば、２００６年８月１７日亡くなる。７８歳。葬儀で、幹部社員が在りし日のエピソードを交えながら、
「本当に凄（すご）かった。一喝されると身動きすることさえできなかった。それで、何で何にも言わんのか、と言われても頭の中は真っ白でした。何くそ、と頑張っていると、陰では親身になっていろいろと支えていただいた」
　と遺影に語りかけた。西本さんは特有の経営観を語る一方、厳しい表情を一瞬和らげ細やかな気配りも見せた。
　戦後の復興を経て世界を席巻した日本経済。世界の大手銀行上位１０行のうち日本の銀行が過半数を占めるなど、わが世の春を謳歌（おうか）した。まして群集心理が働いたのか、こぞって不動産融資に躍起となりバブル経済を起こす。しかし土地高騰に危機感を抱いた政府の「不動産融資総量規制」などであえなくバブル崩壊。後に「失われた３０年」とも言われる長い、長い不況のトンネルへ突入した。
　広島の住宅業界も大波に洗われ、相次いで経営破綻が表面化。次第に郊外から都市部のマンションへと主戦場を移し、各社は営業戦略の見直しを迫られた。１０年に３代目に就いた西本義弘社長は、
「かつてはマイホームに夢を託し、あこがれを抱いていた人が大勢いました。大型団地が郊外へ広がり、目白押しのありさまだった。それから数十年が過ぎた頃、郊外に住む高齢者の方が便利の良い所へ住み替える都心回帰が進み、加えて若者のマイホームに対する意欲も次第に薄くなってきたように感じる。ゆとりのある生活を楽しみ、決して無理をしたくないという考え方の表れなのでしょうか」
　同社が開発した廿日市市の団地「宮園」２０００区画は発売からほぼ５年で完売。続く東亜祇園ニュータウン「春日野」は今年３月、全２４５３区画を完売した。開発段階から２０年の歳月が流れた。むろん宅造事業は景況や住宅事情などに左右されるが、住宅購入者の意識も時代とともに大きく変遷した。
　国交省の１８年度統計によると空き家は全国に８４９万戸。業界全体に新たな戦略が問われている。東亜グループは小規模な宅地開発、住宅の買い取り再販、分譲マンションの三つを柱に据え、営業展開する構え。２年前に始めた再販事業は創業来供給してきた約１万７０００戸を中心に進める。６０年を積み重ねた財産を生かさない手はない。

動態調査の結果によると、今年１月１日時点での日本人人口は前年から８０万人以上減り、統計開始以降で最悪になった。全都道府県でマイナスとなるのも史上初という。
　全体的なパイ縮小に加え、広島県は２年連続して県外への転出者が県内転入を上回る「転出超過」で全国ワースト１位。このままでは若者が減り、産業が衰退していく危機感が募る。県は地元経営者や人事担当者に呼び掛け、昨年から大学生へ仕事の特色や広島暮らしの魅力を伝える「業界研究講座」を始めた。
　７月末までに広島女学院大学、広島工業大学、広島文教大学などで各回２〜３社が学校へ赴いたほか、夏以降には立命館大学など、県外の大学でもオンラインを活用して同様の活動を計画。県内外の約２５校で実施する。
　登壇する企業も熱が入る。人材確保につながる好機として若者の心をつかむ、独自の取り組みの紹介やプレゼンテーションに工夫を凝らす。６月に広島市立大学で講演したウェブサービスのフォノグラム（中区）は５０人以上の学生を前に、企業サイトなどを活用したウェブマーケティングの需要が一層増えてくると業界展望を説明。個人の判断で在宅勤務と出社を選べる点や社員間のニックネーム制度、オフィス内に卓球台やバランスボールを置くなど、自由な社風も伝えた。
　広島文化学園大学の坂キャンパスでは７月、アミューズメント事業などのプローバホールディングス（安佐南区）が人事担当者と同校ＯＢの若手社員の２人で登壇。９０人近くの学生を飽きさせぬよう、掛け合いで３０分間、ＯＢ社員が仕事内容や就職活動時の体験談などを話した。
　県は、大学３年生を主なターゲットにオンラインイベント「就活スターティングガイダンス」を６月上旬の平日夜、５日連続で開いた。世界への挑戦や街づくり、ＩＴ・ＤＸなど、日ごとに異なるテーマに沿って大創産業、中国新聞社、マツダ、広島銀行、イズミといった有名企業１０社が県内外学生へ取り組み内容を説明。併せて夏休み期間に開くインターンシップ（就業体験）への参加を促した。
　夏休みは「パッケージ型インターンシップ」と題し、学生は９コースの中から地域貢献やキャリア教育、理系向けの専門教育など興味関心のある就業体験プログラムに参加する。３社での実習に事前と事後の学習会をセットにした計５日間、本格的な就職活動を始める前の１・２年生を中心に受講。受け入れ企業は八天堂、ウッドワン、モルテンに加え、佐伯区で新工場の建設を進めるカルビー（東京）など。企業もねじり鉢巻きで真剣そのもの。
　現代の「Ｚ世代」の学生たちは残業時間の少なさや休日の多さ、在宅勤務やフレックス勤務といった柔軟な働き方ができるかどうかを重視する傾向が強いという。仕事への意欲が低く感じる、といった嘆きもよく聞くが、結婚や子育てへ真剣に向き合いたいという意識もあるのだろう。
　学生からの質問は、男性を含めた育児休業や時短勤務の取得に関する内容も目立つ。若者の減少、流出をくい止めるために行政と企業が一体となり、彼らの価値観を理解した上で仕事の楽しさ、やりがいをどう伝えるかが一番の決め手。工夫が要りそうだ。

信長は人材登用の達人だったと伝わる。急ピッチで拡大した版図とともに急膨張した業務をこなすため、身分などに関わりなく家来の能力を素早く見抜き、抜擢する必要に迫られたのだろう。
　急成長企業には人材不足が露呈し、破綻するケースが多く、人材登用は会社経営の要諦という。いつの時代も、指揮官の誰もが適材適所に腐心しているのだろう。国境を越えて経済、企業経営が新たな時代へと突入したためか、仕事の価値に応じて賃金を支払う「ジョブ型人事制度」を導入する企業が増えてきた。年功序列の経営では立ち向かえなくなった危機感からか、あるいは社内から高度な人材を調達することに見切りをつけたのか、近年、大手企業が相次いでジョブ型人事制度を採用しニュースになった。
　山根木材グループ（南区出島）はジョブ型に移行して４カ月が経過した。職務内容と報酬体系を明確に定義し、ジョブディスクリプション（職務記述書）に基づいて報酬・評価・教育を行う仕組み。日本ではそんなに簡単ではないといった意見も多い中、優秀な人材を確保・定着させるため、準備期間に１年以上をかけ、慎重を期した。
　管理、営業、設計など約２００個全ての職務を定義。従来は存在しなかったマーケティングの職務も設けた。ＳＮＳの運用など、ウェブ系の仕事が増えており、その仕事の価値を評価した。
　２０２３年４月に新卒採用した人材をいきなり新設の職務に登用。海外経験を持つ大学院の卒業生で２５歳。マーケティングの知識と能力を備える。従来の人事制度は有能な人材から就職先として選ばれないといった難しさがあったが新制度で仕事の価値に見合う報酬を提示。それでも大企業より低いというが、希望の職務に魅力を感じたことが一番の動機になった。岡田宏隆専務は、
「旧ルールでは高度な能力のある人材をリクルートし、育てることも難しいといった課題があった。価値の高い仕事に見合う報酬を支払うのは論理的に当たり前。みんなが希望の職務に挑戦できる機会を広げたい」
　職務記述書は『これをやりなさい』といった具体的な行動や数字のノルマではなく、会社が求めるビジョンやミッションに絡めて、従事する人に期待することを抽象的に定めている。
「移行後のアンケートで６割を超える社員から回答を得て２００件超の指摘や意見があった。今後３年間は移行期間として職務の棚卸と質の向上を図り、定着させたい」
　報酬は職務に応じて上限・下限を設定。自らのキャリア形成で必要と考える職務に自発的に応募できる「オープンポジション制度」も始め、新たなスキルの取得を奨励して上位の職務、もしくは異なる職種への挑戦を促していく。
「人事は採用、異動・配置、退職・再雇用など人の流れに対して教育、等級、評価、報酬といった施策を的確に行うことで経営理念やブランドアイデンティティを実現し、社員一人一人の輝きを生み出す仕事。さまざまな価値観や経験・能力の異なる人材が認め合い、新しい価値を生み出すことは個人、企業の成長にとって何よりも重要です。ジョブ型で社員の自己実現を図り、誰もが生き生きと働く場にしたい」
　意識改革は簡単ではない。企業文化として根付くまで根気も試されそうだ。

２０１６年のプロ野球日本シリーズ。２５年ぶりに出場したカープはファイターズを相手にいきなり２連勝し、一気に頂点をつかむと思えたが、そこから４連敗。カープファンを黙らせた敵将、栗山英樹さんは３月にあったＷＢＣで世界一の監督に輝く。７月１３日に札幌市であった全国私立大学就職指導研究会のセミナーで「信じる力と伝える力」と題し、講演した。
「通常であれば開幕に向けた調整の時期に、選手が体と気持ちを最高の状態に仕上げるのは想像以上に難しい。疲労がたまればシーズンに影響するだけでなく、けがの可能性も高まる。過去にはそうした理由から選出を辞退した選手もいた。それでも日の丸のために全力で戦いたい、というスイッチを入れるのが仕事」
　特に、所属球団と何十億円という額の契約を結ぶメジャーリーガーの招集には腐心。リスクを考えると、二つ返事で承諾してくれる選手はいない。そこで栗山さんはまず自身の思いを熱く、余すことなく伝え、そして返事をずっと待つことにした。
「普通の交渉では、例えば何カ月以内と期限を決める。もし返事がなければ連絡し、結論を尋ねるのが当たり前。しかしそれは、全てを出し切っていないような気がして失礼だと感じた。だからどんなに返事が気になっても、期限を過ぎようとも、こちらから連絡はしないと決意。それが私の思いを表すと信じた」
　大活躍した大谷翔平をはじめ、鈴木誠也（後にけがで辞退）などの招集に成功。中でも最年長のダルビッシュ有の存在は大きかったという。
「他のメジャー選手は契約の関係上、大会の直前まで合宿に参加できなかった。初日から合流したダルビッシュも練習試合の出場は制限され、調整の面ではギリギリまで米国に残った方が好都合だったはず。それでも若い選手との橋渡し役を担うべく、リスクを承知で来てくれた。彼の心意気こそ侍の魂。チーム一丸となるきっかけだった」
　ダルビッシュが先発した予選２試合目の韓国戦でアクシデントが起きた。試合前、カープから唯一選ばれていた栗林良吏が腰痛を発症。さらにゲームでは遊撃の絶対的レギュラー、源田壮亮（西武）が右手小指を骨折してしまう。その２人への対応は、全く異なるものだった。
「源田は代え難い存在。世界一のため西武に許可を取り、本人の意思や指の状態も確認した上で残すことに。一方で栗林。球団は残していいと言ったが、投げられる体ではない。しかし彼にも魂があり、そこに触れると情に流され、判断を誤ると思った。だから何も聞かず、広島へ帰るよう言った」
　リーダーは誰しも情と結果のはざまで揺れる。しかしＷＢＣでは何より結果を重視したと語る。決勝戦で大谷とダルビッシュが登板した経緯についても明かした。
「体力面では投げられるか微妙だった中で、２人とも自ら準備を始めていた。その姿勢が最高の結果につながったと思う。大谷が二刀流を始めた時も感じたが、人は困難なことに挑戦すると力が伸びる。選手の気持ちに火を付け、挑む環境を整えてあげることが指導者の役目」
　信じる力と伝える力。勝負の世界の重圧に耐え、つかんだ信条なのだろう。ひょっとするとあるかも知れないと期待が高まる新井カープ。その二つの力こそカープを突き動かしているように映る。